齊心協力 共克時艱 化危為機

　　4月27日，集團公司黨委書記、董事長潘必義發表了題為《逆水行舟必須化危為機》的署名文章。文章高度總結了集團公司一手抓疫情防控，一手抓企業復工復產所付出的艱苦努力和取得的成效。尤其是文章中談到“軟肩膀挑不起硬擔子，懶作為到不了正前方”讓我感受頗深。

　　自新型冠狀病毒疫情暴發以來，物業公司黨委深入貫徹落實五礦集團、中冶集團和集團公司關于加強疫情防控工作的相關要求，主動擔當作為，第一時間成立了防疫領導小組，制定了相應的防控措施，在日常業務沒有停工停產的情況下，還加大了工作量，同時全力以赴投身抗疫阻擊戰之中，截止疫情轉為精準防控階段以來，物業公司各個項目協助社區進行返攀返蓉登記981人次，入戶走訪5041余戶，勸返外來車輛1648余輛，勸返外來人員3066余名，檢測體溫24萬余人次，累計噴灑消毒液550余萬平方米，制作防疫宣傳橫幅28條。在這場看不見敵人的阻擊戰中，公司領導做表率，很多同志主動放棄了春節休假，一絲不茍、默默奮戰在抗擊疫情第一線，涌現出一大批有情懷、有擔當的好同志、好干部，充分發揮了黨員戰斗堡壘和先鋒模范作用，物業人用實際行動詮釋了“聽黨指揮、忠誠擔當、拼搏奉獻、勇創奇跡”堅毅質樸的“西部鐵軍”精神。

　　物業公司面對疫情影響、經濟下行、負擔沉重等多重困境，如何突出重圍、轉危為安是我當前必須深度思考和解決的主要矛盾。解決這一系列問題，我認為必須做到腰桿直、肩膀硬、方向明、招數實方可化危為機。

　　第一，摸清實際情況，做好頂層設計是化危為機的前提。物業公司新班子接任之后，首先按照集團公司黨委“五點指示”要求對支撐物業公司運行的人員情況、資產情況、收支情況、歷史遺留情況、業務開展情況進行了調研，形成了完整的物業公司情況分析報告和十大發展建議上報集團尋求支持。

　　第二，實施精細管理，推動精確經營是化危為機的支撐。物業公司為貫徹落實集團公司職代會提出的精細化管理要求，成立了由總經理掛帥的精細化管理推動領導小組，列出房屋租賃、績效考核等十個專題分頭負責推進。努力在以下幾個方面尋求突破：一是降本增效。精細化管理如果不能落實到降本增效上，它就是無本之木，無源之水，沒有依托。在我們當前掙錢不多的情況下，就要想辦法省錢，先保證全員“口糧”，然后再增效、開源。重點考慮公司精細化管理方面存在哪些短板？集思廣益提出精細化管理建議。二是建章立制，我們所說的“制”和“章”就是集團公司和物業公司的制度和規定，必須建立完善并嚴格遵守。三是機構調整，目前物業公司的機構設置還滿足不了業務板塊的管理和需要。下一步需仔細研究，制定符合物業公司業務情況的機構。四是活化機制。機制不靈活、死板是制約企業發展和員工積極性的主要因素。

　　第三，堅持遵紀守法，做到規范經營是化危為機的底線。一是遵紀守規，要求每一個干部、員工都要從企業利益出發，從黨紀黨規出發來考慮問題；二是依法依規，在經營過程中需守住底線、不碰紅線，依法治企，防范風險。三是效益至上，物業公司對不掙錢或略微虧損的項目要逐步收縮，要計算險收比、做好風險管控。把效益至上作為物業公司經營活動的主旋律。

　　第四，抓好團隊建設，構建學習型企業是化危為機的內功。要練好這個內功。一是全員學習提升經濟管理能力。物業公司在房屋租賃管理，包括物業項目的投標上都做得較好，但在企業的綜合管理上卻是短板。這些年物業公司面臨著人員、知識老化的局面，需進一步加強現有人員的培訓和提升。對于短缺人員可采取招、引、訓等方式吸引有能力的人才。二是“瘦身健體”，重點做好低效業務適度收縮和低效資源合理盤活。低效業務和資產占用了我們的資源和精力，但解決實際問題并不突出，需要進行調整。三是增強凝聚力，提高行動力，全公司一盤棋，大家要齊心合力辦企業。教育引導員工聽從指揮、服從安排，增強大局意識，在個人利益與企業利益出現重大沖突時，個人利益必須服從企業利益。

　　第五，立足集團大局，實現業務轉型是化危為機的方向。物業管理行業在中國經過近三十年的發展，已經從單純的住戶物業管理向城市資產管理、受托資產運營等深度領域拓展。潘必義董事長在跟我談話時講，“物業公司要想生存發展必須依托主業需求，放眼行業走向，努力在建筑物業、園區物業、工業物業、市政物業、商業物業等高端對公物業領域尋求突破，而不要在住戶物業里面做過多糾纏。”這一指示為物業公司未來發展指明了方向，確定了目標,讓我們發揚“聽黨指揮、忠誠擔當、拼搏奉獻、勇創奇跡”堅毅質樸的“西部鐵這”精神，真抓實干，久久為功，助力集團公司高質量發展!